什么是解决企业危机关键要注意什么(如何化解企业内部危机)

做企业最优秀的“主治医生”

美国《危机管理》一书的作者菲特普曾对《财富》500强的高管进行了一次调查，高达80％的被访者认为，现代企业不可避免地要面临危机，就如人不可避免地要面对死亡。学会预防和处理危机对企业来说也是一堂“必修课”。医院除了有一般的门诊室，还专门设有急诊室，以及时医治白天或晚上来的危急病人。企业当然很难像医院那样常设一个危机管理机构，但危机意识及一套危机管理体系是应具备的。在充满变数的市场经济社会中，危机管理已成为领导开展工作的重要一环。

危机管理，重在预防，正所谓防患于未然。因此，危机管理成功与否的一个决定性因素在于事前的准备工作是否完善。面对危机，不能坐以待毙，应该在危机发生之前，做好充分的准备工作，对各种可能发生的危机做到通盘考虑，才能从容不迫地应变。

在激烈的市场竞争中，企业要鹤立鸡群，就必须要有一位具有智谋和胆识的企业家来领导。

鞍山钢铁公司总经理李华忠就是凭着智谋和胆识，与鞍钢其他领导同志一道，驾驭着具有70多年历史的“钢铁联合舰队”，沿着改革开放的航标前进，驶向一个又一个丰收的港湾。

1986年1月，李华忠受命从上海宝钢回到离别4年的鞍钢任经理。此时的鞍钢是怎样一种情形呢？炼铁与炼钢生产严重脱节；关系鞍钢命运的技术改造，规划10年，争论10年，难以作出决策。面对困境，李华忠凭着自己的智慧和胆识作出这样的决策：坚持走自我积累、自我改造、自我发展的道路，并确定了“以炼铁为中心组织生产”的战略方针。但是任何一项新决策的实施都不是一帆风顺的，李华忠这位企业家也无法摆脱困难的纠缠。在他作出上述决策之后，为了调动各方面的生产积极性，在党委和工会支持下，决定在全公司发动一个以“55018”（综合焦比降到550千克以下，高炉利用系数达1.8以上）为代号的夺铁保钢竞赛活动。没想到竞赛进行到第3天，一起罕见的高炉事故从天而降，由于操作者的失职，11号高炉5小时未加焦炭，只加矿石，结果是几千吨冷料凝固在炉膛内。高炉“难产”，大大影响了鞍钢本来生产就不足的铁产量。

面对鞍钢这一重大事故，李华忠急中生智，很快想出两种解决问题的方案：一是扒炉子，把矿石、铁水拿出来；二是继续送风加温。并对两种方案迅速加以比较，得出前者时间长、损失惨重；后者时间短、风险大的结论。经过短时间冷静的考虑，李华忠毅然果断地作出三条既冒险、又留有后路的科学决策：一是先处理事故，后追究责任者。立功者可将功补过；二是立即送风抢险；三是同时研究并提出扒炉子方案。

9天之后，李华忠终于在险中获胜。

俗话说：“病来如山倒，病去如抽丝。”危机的到来也和疾病一样是突如其来的，对待危机有时也如对待疾病一样，先得“望、闻、切”查出危机的症结所在。危机并不是一个单发性的因素，有其起因、积累和爆发的过程。只有了解了危机的本质，才能对症下药，见鱼撒网，研究出解决方案，然后在这几个解决方案中寻求一个风险和收益比较适中的方案，果断实施。

“打蛇要打七寸”，对待危机亦是如此，因为打蛇打错了，就要惊蛇，可能危及生命，而危机处理错了却足以葬送企业。

一般说来，危机事件的发生多半与企业自身的行为、错误有关，或是因为违反法令、不解民情、管理失当、产品以及服务缺陷所致。当然，其中也有因政府行政过失、媒介妄言轻信或消费者贪婪鲁莽引起的，但多数还是根在企业，责在自身。正因为如此，企业才能通过预防措施，减少甚至杜绝危机事件的发生。要做到防患于未然，不妨从以下方面着手。

1.建立预警机制

建立一套切实可行的危机预警机制非常重要，企业如何来建立危机预警机制呢？通常有以下几个步骤。

（1）组建危机管理小组，小组领导由企业最高领导者来担纲，以企业各职能部门负责人为主，兼收一部分基层员工介入。当危机出现时，可以主要由这一部分人负责，并指定2～3个主要负责人，当危机出现时，可避免因一个人不能出现而延误了危机处理。

（2）小组成员要经过讨论分析，确定企业最有可能在哪些方面出现危机。

（3）分析当发生危机时，公司会受到什么损害。必须要先做好“被害预测”，然后才能进行危机分级管理，制定解决方案。

（4）根据这些“预测”制定每一项危机的应对解决方案，明确具体步骤与时间安排，并落实到文字上，人手一份。普通员工也应有基本的危机防范意识，并掌握基本的危机应对措施。

（5）确保企业内部对话渠道畅通，并与外部世界建立良好的互动、协作关系，改善企业外部的生存环境。如果缺乏内外部的沟通，危机可能会放大百倍以上。

2.对员工进行教育和培训

企业任何行为都是通过人的行为来实现的，对企业员工进行危机管理、教育和培训就显得十分重要。而危机管理教育之先则在于培养危机管理意识，也就是说让所有企业员工都明白危机管理的重要性和必要性，提高员工对危机事件发生的警惕性；其次则在于培训员工的生产和服务技能，保证企业产品和服务的质量，减少企业自身出错的机会；再次则为培养员工合作与奉献的精神，即与同事合作，减少内部管理摩擦。其实，所有这样做的目的只有一个，即最大可能地减少危机来自企业内部的可能性。

3.建立组织保障机制

符合危机管理要求的组织保障，要求企业在进行组织设计时，必须考虑到以下几个问题：一是确保组织内部信息通道畅通无阻，即企业内任何信息均可通过组织内适当的程序和渠道传递到合适的管理级层和人员；二是确保组织内信息得到及时的反馈，即传递到组织各部门和人员处的信息必须得到及时的反应和回应；三是确保组织内各个部门和人员责任清晰、权力明确，即不至于发生互相推诿或争相处理；四是确保组织内有危机反应机构和专门的授权，即组织内须设危机处理机构并授予其在危机处理时的特殊权力。如此一来，组织内信息通畅，责权清晰，一旦出现任何危机先兆均能得到及时的关注和妥善地处理，而不至于引发真正的危机。

4.建立沟通机制

沟通对于企业的意义也非同寻常。很多企业在危机中失败正是由于不会沟通，而陷入本不该陷入的危机，或错失挽回败局的良机。经常与政府沟通，可以及时了解国家的政策法规及变动趋势，减少企业违反法令的机会；与商业伙伴沟通，减少与商业伙伴之间的争执与纠纷，努力建立一种和睦共处的机制，当危机出现时，合作伙伴能做到同舟共济，而不是落井下石，特别是与供应商、经销商和银行建立好关系；与消费者沟通，减少消费者对企业产品与服务的不满与抱怨；与新闻媒介沟通，减少媒介对企业的误解与曲解，经常主动向媒体提供一些利好消息，另外良好的沟通机制可保证企业在第一时间从媒体那里了解有关企业的负面消息，在消息散发出去之前就设法将其解决，可有效地避免多种危机的产生和扩大化。

作为优秀的领导者，一定要对企业的运转全局掌握，对危机的预防与应对有自己的“绝招”。只有对各种情况能泰然处之，方才具备企业优秀“主治医生”的素质与能力。